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“超速增长诅咒”:创业公司发展的物理规律

国际乒联德国巡回赛的战线铺得太长,以至于一晚上都是乒乓球的乒乒乓乓声,即便如此因为要备战世锦赛团体赛国乒也没有派出全丁宁刘诗雯等主力阵营出战,而国乒二线球员也是艺高人胆大集体大爆发,今晚国乒幕后英雄文佳更是4-0再虐日本主力选手早田希娜!女单正赛正式开打,在上半区国乒仅剩的1员16岁小将黄颖琦4-3逆转击败日本加藤美优后,国乒29岁的大姐文佳也出来大显身手4-0击退日本又一主力早田希娜,日本队两大主力在正赛首轮就惨遭国乒痛击,国际乒联想方设法要保送日本进入单打决赛,真要碰到国乒队员也没辙。


来源:36氪

原标题:“超速增长诅咒”:创业公司发展的物理规律 编者按:哈利姆(Khalid Halim)是一名企

原标题:“超速增长诅咒”:创业公司发展的物理规律

编者按:哈利姆(Khalid Halim)是一名企业发展导师,为众多大获得成功的创企领导层提供咨询服务,包括Coinbase,Lyft和Checkr。本文是First Round Review对他的专访记录整理而成,主要讨论的是“创企物理定律”:人的成长是线性的,而企业成长可以是指数式的个人成长速度与企业快速扩张速度之间的巨大差距带来的矛盾,以及如何面对两者间的矛盾。本文编译自First Round Review的原题为“Hypergrowth and The Law of Startup Physics”

哈利姆在加州大学伯克利分校上学时,曾报过一门课,军事科学,当时觉得只是听一两堂课就退出,但是这门课后来让他觉得受益终身。“我开始注意到创业企业的一个发展规律,多年来,和企业高管和风投的多次讨论中,这个规律不断得到证实:企业就跟军事组织一样,扩大规模就会四分五裂。 而在军事组织当中,效率最高的是三人小组,其次是八人小组,再者是三个八人小组,也就是二十四人组。很多公司在员工数量达到24左右的时候,就会有人站出来说,我们需要一个管理者。如果这个企业人数增长到48,就需要人事部门。这样不断发展下去,随着公司的扩张,就可以预见,公司会出现越来越多的薄弱环节。”

这样的事实,对于哈利姆而言不只是学术上的探讨,也是在辅导了众多企业创始人之后,得来不易的经验教训。有些企业从初创伊始,只有寥寥几人,到后来员工数量成百上千,成为独角兽,都是哈利姆一路相伴。他帮助Reboot从六人团队走到员工数量三百、市值十五亿美元;也带领另一家企业的高管团队,将原不足一百人的小企业,培育成员工上千,市值50亿美元的企业。

本文是对哈利姆独家采访的记录。访谈中,哈利姆将解释创企发展的物理规律,为什么企业和员工成长的速率不同;两者之间的张力,为什么会导致自身一扩张就崩溃。哈利姆还会解释,为什么这个定律适用于管理团队和创始人,以及两者必须意识到的事实,必须许下的承诺。和哈利姆合作的风投也曾反馈,如果创始人能遵守这样的规律,不仅能救自己,也能给自己的团队省去很多麻烦和压力,避免企业发展路上遭遇减速带。

创企发展的物理定律

“董事会上,CEO更倾向于合作。”

“CEO的私人生活似乎更稳定了。”

“我觉得找个咨询师,拯救了CEO的婚姻。”

这样的评价,会让每个咨询师都高兴上一整天。而哈利姆去年就听到好几个风投人这样告诉他,他们问哈利姆,为什么与他合作的CEO性格更坚韧、头脑更冷静,公司成长表现更出色。面对这样的问题,哈利姆也有定摸不着头脑,因为自己的咨询不是以既定课程或者框架为基础,而是与客户讨论他们的想法。

一阵子之后,在年底休假的时候,哈利姆才恍然大悟:

创企物理定律:人的成长是线性的,而企业的成长是指数式的。

这是他在跟企业创始人分享经验时提到的概念,在探讨创企扩张规模和四分五裂之间的关系时提到的,也是这场严肃对话的一个切入点。“人的成长是生物性的,也是线性的。我们没有办法在这方面‘黑增长’,没有捷径可走。看看人的生物体征,骨骼、身高,不管是哪个方面,都只能线性增长,不会指数式增长。所有生物系统都只能这样增长。但是企业是由一个个人,一系列生物系统共同构成的。企业可以指数式增长。特别是科技型企业,第一年可能只有一百个用户,第二年可能增长到一百万。”

让哈利姆疑惑的是,为什么由生物体系共同构成的新体系可以实现指数式的增长?“我意识到,人类有一项特殊的技能——讲故事——让他们能带来指数式增长。人类分享故事,打心底里相信某个故事,还会有情感反应。这不是‘软科学’,而是有重要的组织原则为基础的。在创企的领域,我们称之为愿景。”

“所有创始人都有一个共通点:他们声称自己要建造尚不存在的事物。然后,他们讲一个好故事,让大家都热血沸腾,参与其中。接着,他们就能组织起成群的人,共同为了想象中的目标前进,直到愿景成为现实。”

就拿虚拟货币和Coinbase为例。Coinbase是哈利姆的老客户了。“现在,我们正处于虚拟货币的愿景阶段——给人们讲故事,幻想技术的各种应用,创造巨大的潜在价值的阶段。在这个故事里,未来所有事物都不同,也更美好。然后,业内最聪明的人开始朝着这个目标努力。2013年,在我和Coinbase开始合作一个月的时候,一个比特币价格是1200美元。但是到第二年年初,比特币跌到800美元,后来跌到400美元,一度跌到200美元。”

Coinbase在比特币价格下跌的过程中,一直在扩张。“2013年,有很多人开始进入比特币领域,Coinbase也一直在招兵买马。但是,比特币跌到200美元的时候,他们却没有损失太多人手。这么多年来,我与很多企业合作过,我知道这是很少见的。现在他们很多都还在Coinbase工作,现在运营GDAX和Coinbase钱包的人,还是当初坐在办公室里的同一批人。这就值得我们思考。我和他们许多人聊过,当时在的人,不管是领导层还是员工,都对开放的世界金融体系深信不疑,他们觉得改变只是时间问题。他们希望成为这场潮流的一份子。虽然在比特币贬值的时候,肯定其中不少人财产有缩水。但这不影响他们的信念。”

“对我而言,这是第一次见识到愿景的力量。我这才知道,愿景能让人无怨无悔地投身到某一事业当中,让他们克服困难。现在又过了几年,而当初的面孔,还会出现在同一个办公室里。”

创企物理定律是什么?有什么样的影响?

除了创企故事的力量,线性增长与指数式增长的交汇之处,还有两个重要的事实。第一点,是将定律应用在高管团队身上。

1.创企一旦开始成长,速度会超过高管的成长速度

不管是技术团队,还是整个创企团队,这个规律一次又一次应验。“我曾跟这样一个公司合作,一开始工程师小组由20人增长到60人,然后到100人,后来到了200人。只过了几个月,把小组从15人增长到60人的工程师主管开始慌了。大家开始讨论‘边做边学’,但是,除非一千有经验,否则人数像这样增长,完全是不正常的。员工数量达到60人的时候,大家开始觉得公司管理不力,这时候,企业就到了‘团队替代’的时刻。”

“团队替代”的说法是在风投人威尔森(Fred Wilson)提到后红起来,成为流行语的。哈利姆此处的用法借用了科尔(Daniel Coyle)的书《人才准则》(The Talent Code)中的说法,“威尔森提到,有一个创始人声称,在企业扩张规模的过程中,公司的团队会换三批人,也就是说,初始的创业团队会离开,被另一个团队取代,这第二个团队,还会被第三个团队取代。这不是说最初的团队没有进步,而是他们成长的速度不够快,或者他们成长的路上有阻碍,可能是他们的自大,可能是公司架构或者其他问题,阻碍了他们的发展。就算非常有才能的人,如果身处快速发展的企业,也可能跟不上,被抛在后面。”

学习的过程当然可以加快速度,但是从根本上说,要掌握一门技能,不管是管理学还是花样滑冰,都需要时间和反复训练。“你每次做一件事,大脑里相关的神经元之间就会放电,产生联系。不管是打棒球还是跳舞,每次做一个动作,神经元之间的联系就会加强,这个过程称为“髓鞘化”,让神经回路的传导越来越快。某活动髓鞘化的程度越大,放电速度就越快。”

髓鞘化(myelination)是指髓鞘发展的过程,它使神经兴奋在沿神经纤维传导时速度加快,并保证其定向传导。

这也是熟能生巧的来由,重复某动作的次数越多,就越熟练,反应就越快。但是髓鞘化的过程是生物过程,只能通过长时间重复训练才能获得。

如果人只能线性发展,而企业却能指数式增长,那对于企业中的员工和管理人员而言,这又意味着什么?哈利姆说,如果你的企业成长速度很快,高管跟不上了,那你有以下几个选择:

选项1:把高管炒了

“解雇员工是一种选择。但是很常见,因为很多高管的自尊心强,让他们没法忍受第二个选项。其实这也没什么好奇怪的,在企业发展的过程中,高管的成长落后于去企业的成长,公司里的相关的议论不少,支持高管的办法也不少,让他们请人指导、找人咨询。但是这种时刻,最大的阻碍就是个人的自尊。在高管感受到压力之前,就有看似人际关系和文化上的问题出现了。高管压力爆棚,加之人际关系紧张,往往炒掉高管称为公司最好的选择。”

选项2:把高管的领导炒了

“还有一个选择,再雇佣一个有高管以上管理经验的人加入团队。这场对话肯定是艰难的,但是还是可以做到的。”

“假如一个工程师管理层人员,在员工数量达到60的时候,就已经压力很大,你可以告诉TA,‘我们希望帮助你在职业方面的发展,但是现在,你的职业发展已经停滞了,如果你本人都溺水身亡了,那自然没办法帮助公司成长。所以现在我们需要做出选择:是雇一个人来领导你,帮你找个导师,还是说你的自尊心太强,没法接受,我们只能把换人,另请高明?’ 我觉得大部分人还是愿意接受这样的安排,让自己有个新上级的,但是有很多人接受不了。”

不过,这样的选项对很多方面来说都很难面对,不管是企业创始人,还是早期的一批高管,或者其他员工。如果高管事先没有主动讨论过“任期”,上述两种情况发生的几率就更大。而哈利姆给高管的建议正是从这一点出发,敦促高管在刚上任的时候,就向他们的高层作出以下承诺:

承诺:“我们先讨论一下你离职的问题。最新的就业数据显示,在未来的一年半到三年期间,你可能会离职,或者我们分道扬镳。虽然这并不一定会发生,但是我们知道,分别总有时。在此之前,我对你(们)做出以下承诺:‘我会尽心尽力帮助公司增长,我会对公司和股东负责,但是只有两者方向一致的时候,我才能同时保住两个承诺。总有一天,这两个目标的方向不再一致,那时候我将会再跟你(们)商议,讨论未来的发展问题,看看是换岗还是离职。”

一上任就这么做,有以下几个好处:

让对方知道未来可能发生什么,做好心理准备。

“这样告诉上级,不仅能让他们感受到某个员工在职期间的思虑和确定性,还能让成长的理念从一开始,就成为公司文化的一部分。我喜欢将这样的行为成为‘自利利他主义’。谈话背后的目的是什么?正是出于‘自利利他主义’——‘我才来到这家企业,出于我个人的利益,我希望你抓住每一个机会,尽可能地成长,但是,只有在这些机会和公司成长目标相一致的时候,你才能利用这些机会。’”

让对方对自己的职业定义更清晰

“不只是能让对方知道未来可以期待什么,事先进行这场对话,可以帮高管找到自己的职业定位,知道在企业所处的成长阶段,自己在什么位置上能发挥最大的作用和价值。我以前和一家公司的一个工程师合作过,后来这家公司成了独角兽。正是这位工程师打造了公司从0人到50人的团队,但是他从来没有管理过200人,300人,1000人的大团队。他知道自己擅长的是什么,现在他能很轻易地成为处于起步阶段的企业技术团队的一员,或为这类型的企业提供咨询服务。”

建立双方之间的信任

“不要等到对话变艰难的时候,才开始对话。一开始就定下基调,告诉对方你的承诺,甚至开门见山地告诉对方。如果企业开始指数式增长,我们可能会走到需要‘团队替换’的一步,那时候,我可能要再找你谈一谈,你可能要离职。我们可以考虑转换你的职能,或者雇佣一个更有经验的人来指导你,也有可能我们分道扬镳。”

“事先把可能的选择告诉对方,这样他们就知道你刚上任,就有计划,不仅是对公司发展的规划,也有换新高管的计划。此后,你也可以‘旧事重提’,‘我们之前说过...’因此,还是一开始就说清楚比较好。”

如果不这么做,确实不用面对戏剧化的场景,或者让别人觉得前景黯淡,但是公司可能开始走增长迟缓的下坡路。

这就是创企到了时间不换人导致的后果。如果某个高管是元老级的员工,创始人觉得,自己应该感恩,有责任照顾他们,于是让他们呆在原位,罔顾职位要求的提高,职能角色的扩张,老员工已经跟不上的事实,那企业增长就会受挫。这时候,创始人就越来越无力照顾公司的发展,反正企业增长已经停滞,而创始人也不想开口。这就是承诺做不到位可能导致的结果,归根结底,就是没能诚实地让对方了解自己给出什么样的承诺。”

创企的快速扩张是一把双刃剑:如果创企‘正常’地成长,它的成长速度会超过大部分员工的成长速度。

2.创始人的发展也是生物性的,但是创企物理定律在此不适用

创始人是唯一不受创企物理定律限制的。“CEO常常问我,‘为什么大家都有可能被炒,只有我还能呆着?我不也是符合生物发展规律的吗?’这个问题问得很好。答案的关键是,人类有一件事可以做到指数倍增长:思维。你可以想象一根牙签,也可以想象一百万根牙签,从一棵树,也可以想到森林。这样的思维跳跃一瞬间就能完成,但是只能是思维的跳跃。”

而对于创始人而言,指数式增长的思维就是企业的愿景。“我的研究有一部分是本体论指导,所以我对语言的要求比较精确。如果有人告诉你‘我有个愿景。’你不会让他指出来,而是让他描述。这是因为,愿景是幻想出来的。愿景是创始人A对世界的一种想象,A希望看到的未来,然后A描述给联合创始人B听,B于是加入,他们找到投资者C,C被说服了,于是开支票。A和B招募员工,组建团队。企业里思考的范围,仅限于企业里所有人的思考。高管一般只想着OKR,他们的创意仅限于如何更好地管理,如何完成发展路线上的每个任务。这样的工作本质是生物性的,通过线性重复完成。但是仅仅做这些工作,就只能成就一家平庸的企业。企业中必须有人思考的格局更大,超越企业的层面,思考企业在行业和世界上的角色。就拿贝索斯为例,没有那个光是高管能从卖书想到云服务,最后想到火箭。只有创始人能作这样的思维跳跃,因此他们能跟得上规模指数式扩张的企业发展。”

创始人能保住自己的工作,不仅在于他们的远见,也跟他们的权威性有关。“作为企业的成立者,创始人的特殊之处在于,他们可以雇佣比自己更有经验的管理人员,让他们向自己汇报。假如我是市场部的头,我不能雇一个比自己多十年经验的人当自己的下属,但是如果我是创始人就可以。正是因为创始人的领导力,大家相信他们的愿景,他们愿意跟随。而且,作为领导者,你可以告诉下属,我们要实现这个目标,这是可以实现的,而不是因为这可以实现,所以我们才去做。”

正是因为创始人的想象力,他们跟雇来的CEO不同。“雇来的高管是董事会请来的,向董事会汇报,而董事会没有指数型增长的思维。马斯克就是很好的例子,他在特斯拉和Space-X兼职做CEO,却比雇来的全职CEO更有能力。并不是说雇来的CEO就是就没有能力,没有天分,不过事实就摆在眼前,马斯克兼职也比某CEO全职带来更大的影响。”

在怎样的条件下,企业创始人才能充分发挥自己的能力,帮助企业实现指数式增长呢?“主要取决于满足基础和外在条件。也就是说‘你有好好吃饭、好好睡觉吗?有陪朋友家人吗?有正常社交生活吗?’想要达到最佳状态,就要有好的情绪和身体状态。我问过很多领导者,他们总是说,‘我的情绪还行,但是在企业里的时候,想到我们的现状和我们能实现的目标之间的差距,我总是压力很大,很焦虑。’好的情绪和状态是从外在世界中获取的,从人与人之间的联结中获取的”,从一夜安眠,从花时间改变环境,从度假中得到的。”

承诺:“这是我对于联合创始人和自己做出的承诺,我不会一天到晚呆在办公室,我会出去走走,我也会偶尔度个假,抽时间陪伴侣。如果我没有助手,我马上请一个。这么做是为了让自己的情绪和精神保持在好的状态。这样我才能连续十天,每天工作14小时。我也需要最佳的情绪,才会有最佳的工作表现。”

这个承诺为什么重要?原因如下:

以身作则的力量

“这样的承诺,不仅对于整个企业的表现和创始人的身体健康很重要,也对整个团队的工作表现和健康有益。很多创企给创始人带薪休假,但是他们一天都不用,一天不落地出现在办公室”。尤其是公司刚起步的时候,公司的员工都是有样学样,如果领导不休假,自己哪敢提休假?除了上班给薪水之外,有带薪休假时间的,离开办公室,出去散散心,充充电,回来的时候也能有更好的工作表现。”

提高个人工作表现

“我们所做的一切,就是冲刺一会,然后歇一会。有本书《Spark》曾提到,在刚锻炼完的时候,人的智商得分会提高好几分。为什么?我们的原始人祖先如果在跑,不是在捕猎,就是在躲捕猎者,所以,在刚跑完的时候,休息一下,巩固一下自己刚学到的东西,对于生存是很有利的。从生物角度上说,人类是短跑型,而非马拉松型生物。我们也知道,一直吃个不停是不好的,最好是吃完之后有一段时间不进食,让身体进入恢复模式。细胞只有两种模式,生长和修复。如果不断进食,就会一直处于生长模式,不会自我修复。”

让你灵感迸发,提高解决问题的能力

“要是连续14小时工作,拼命在期限之前完成工作,工作中哪还有时间发挥创意?如果你能停下来,喘口气,周末和朋友相伴,或者去健身房锻炼,或者灵光就会闪现。正如爱因斯坦所说,要解决问题,用一开始导致问题出现的思维可不行。如果你一直呆在陷于某个问题的公司里,死守着同样的思维,要想到有创意的解决方案,估计很难。如果整个企业像机器一样,为解决这个问题而生,那你将自己抽离出来,转换思维,就更为必要了。”

哈利姆从自己的经验中,举了一个例子。“我曾和一群创始人合作,当时企业刚刚成立。后来,他们也进入指数式增长时期,我跟他们说,‘你们下个月该去休息一下,度个假。’但他们没去,于是我让他们的助手给他们订机票,不管怎么样,让他们脱离办公室一段时间。后来他们每年去一次。这个小假期增进了他们之间的关系,对于企业的健康发展,也是至关重要的。”

哈利姆解释说,创企物理定律也有一个不足之处,以上的部分只适用于创企达到产品符合市场需求之后,这时候离开工作岗位才是合理又关键的。

总结

创企物理定律,总的来说,就是让所有人都有离开办公室的一天,可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职,也可能是创始人必须去度假充电,扩大原来愿景的想象空间。这都是因为,人的成长是生物性、线性的,而企业增长速度远快的多。不过,两者之间的张力,未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工,事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系,清晰地表达出来,把未来可能的选择都摆在他们眼前。如果你是企业创始人,要认识到自己是企业指数式增长的关键,意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时,必须时不时出去走走,不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液,也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友,严格遵守和他们的约会时间,就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

“创企物理定律不一定是‘残忍’的,它确实能指导企业的发展,让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师,我已经多次亲眼见证,那些员工任期和发展一开始就说清楚,让他们知道公司扩张的时候,自己应该作何期待的企业,不仅能顺利扩张,还能让上下一心。此后,企业要关心的就是如何保持企业高速发展,如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息,但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求,客户的需求,却从不考虑自己的需求。创始人的思维高度,就决定了整个企业的上升空间,他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室,恢复一下,然后带回更多新的灵感,带给企业更大的活力和增长动力。”

编译组出品。编辑:郝鹏程

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